股权激励制度下，激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。

1员工收入

薪酬管理：

员工的收入结构以工资、提成和奖金为主，奖金的性质决定了是优秀者才能得到。

另外，员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定，薪酬收入属于公司的成本费用，一般员工的总收入略高于同行业就已经很不错了。

所以，老板给出薪酬和奖金后，总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高，实现老板利益最大化，而经理人则希望拿同样的钱少干事，于是形成了和老板的博弈。

股权激励：

股权激励制度下，激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。

2劳资关系

薪酬管理：

劳资对抗，你多我少：薪酬从成本费用中扣除，员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系，所以会存在劳资对抗的经济基础，并且员工不占有股权和分红，也就没有动力主动控制成本费用，劳资之间是对抗关系。

股权激励：

劳资一体，共同努力：在公司和员工过去收益固化的基础上，股权激励创造一种劳资共享收益的制度，经理人有动力去控制成本费用，增加业绩，创造更多的利润。

3管理特征

薪酬管理：

老板为顶级，从上到下命令式管理，基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。老板用防范坏人的方式来管理企业，就必须借用大量报表、会议，用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。

股权激励：

强调自我管理：用股权共享的方式按利润中心实施激励，将打工的头领模拟为老板，使管理变得简单易行，这就像社员当年种自留地一样高效。

也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减，形成扁平化的治理结构，使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。

4监制机制

薪酬管理：

薪酬注重的是分级管理，其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理，对“一把手”的贪污浪费，其他人就没有对抗和揭发的动力，缺少了下级对上级的监督，从而难有自我约束的机制。

股权激励：

股权激励强调自我管理、自我约束。所以，“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。

这便可以产生下级对上级的监督，从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉。

联想公司薪酬体系的发展

1984年，中国科学院计算所出资二十万元，柳传志和其他十名科技人员创办了联想公司。

在联想公司创建初期，员工的整体薪酬水平比较低，到1989年，联想公司一直沿用当时国内事业单位的薪资体制；

联想公司在1990年，对公司员工的薪酬体制稍作变动，但是工资水平变动不大，只是采用季度性劳动保障和食堂补贴等增加了员工的福利；

直到1993年，随着联想的高速发展，公司只有改善薪酬体系才能防止人才的流失，继续发展业务，扩大市场，所以联想开始提高员工薪酬。

并且，在对于高管人才的激励问题上，联想公司开始意识到高管利益与股东利益的联系。

但是，因为联想公司为国有控股公司，所以当时联想公司的高管并没有得到公司的股权，而是获得了35%的分红权。

后来，联想将35%的分红权变为股权，其中35%为创建元老持有，20%由核心员工持有，其余45%则作为被未来骨干员工持有的股权储备。

这个方案既对已经对公司做出贡献的员工做出了奖励，也对现任员工做出了激励，又对企业吸收人才提供了条件。

2004年，随着联想公司收购IBM，联想的薪酬激励制度又发生了根本性的变化。

不再是全体员工持有公司股权，而是采用管理者获得公司期权的股权激励方式，其余员工薪酬则仍然是由基本固定的货币激励组成。

企业一直通过控制高管薪酬来处理股东和高管间的委托代理关系，而股权激励在薪酬激励中又有着举足轻重的地位。

所以，在高管薪酬激励中使用股权激励方式，不仅可以激励高管人员在公司计划决策中的积极性，而且可以降低股东与高管层之间的委托代理成本。

1招贤纳士，防止人才流失

随着经济飞速发展，企业与企业的竞争也越来越剧烈。人力资源是企业能够在竞争中生存并且不断发张的重要保障，尤其是管理者在企业管理中的主导左右，所以企业高管人才成为企业间争夺的焦点。

所以，在1993年联想开始提高员工薪酬，并且在高管人才的激励问题上，联想公司开始意识到高管利益与股东利益的联系。

由于联想公司为国有控股公司，所以当时联想公司的高管并没有立即得到公司的股权，而是获得了35%的分红权。

股权激励作为薪酬激励中的长期激励方式，通过管理人员持有公司股份将高管自身利益与公司利益相联系，根据公司利润计算高管薪酬。

因此股权激励在薪酬激励中使企业在争夺到外部高层管理人才和技术人才更具有竞争力；更能激发高管和技术人员的能力，也能有效地稳定和保留人才，预防人才流失。

并且，随之股权激励在公司内的实施，企业的薪酬体系也逐渐从传统的货币薪酬激励发展为股权激励为主要激励内容的多层次薪酬激励体系，有效地增强了企业的薪酬激励强度，更加有力地激励高层管理者以及技术人才充分发挥其作用。

2良性循环，提高公司业绩

股权激励作为上市公司职工薪酬体系中，尤其是高管薪酬中的主要组成，通过对管理者进行相应的股权分配，使管理层个人价值的实现与提升公司利润相联系，将管理层自身的利益与公司业绩捆绑在一起，从而对企业高管人员的行为进行有效的约束。

尽管自从我国上市公司实施股权激励开始，公司利润发生的很大的变化，但是，我国经济正处不断发展完善阶段，还不能很好的消化股权激励在上市公司经营发展中的作用。

因此，股权激励在薪酬体系中的实施也给我国上市公司带来了很多负面的影响，并且这些负面影响也在不同程度的限制着薪酬激励的实施和企业的发展。

1高管层的自利行为

高管通过这些自利行为为自身谋取暴利，也使公司的业绩徒有虚名，在华丽的躯壳内早已腐败，随之发生的则是高管辞职。

目前，我国大多数上市公司采用的股权激励模式都是期权股权激励模式。

期权激励模式是激励对象持有期权在规定的期限内有权以固定的价格购买公司的股票的一种股权激励模式。

行权价格越低或者公司股票价格越高就对持有期权的管理者越有利。所以，管理者会为了自身获利会在经营活动中更多的关注公司业绩，从而达到激励效果。

然而，由于利益的驱使，仅仅是公司业绩的提高使企业股票价格上升并不明显，所以，高管人员并没有得到自身所期望的利益。

2薪酬失去公平性，有效性

人力资源作为企业发展的重要组成部分，对于公司薪酬激励的要求越来越高。但是，近年来，股权激励却给企业薪酬激励带来了很多不公平现象。由于高管层直接参与公司重大事项的计划与决策，拥有第一手股权激励的相关资料，通过持有公司股权或期权分得公司利润，所以高管层的薪酬越来越高。

这种情况的出现导致高管层与公司普通员工之间失去了薪酬上基本的公平，更不用说会给员工带来所谓的激励作用了。

1、薪酬再高也觉得是在打工；股权再少也是为自己干！

2、中基层看重薪酬；高管与短缺人才更看重股权！

3、薪酬只关注自己；股权更关注全局，因为公司“有我一份子”！

4、薪酬让人才更多的追求短期回报；股权让人才更关注企业未来发展！

5、薪酬与工作价值挂钩，员工很少考虑成本；股权与利润挂钩，自动控制成本！

总结

【01】

薪酬激励制度：

经理人是打工仔，上对下的要求，形成的是领导的权威，上级的形象，经理人和员工是纯粹的执行者。

股权激励制度：

让经理人是有小老板感觉，给店长较大的经营空间，自我调节的范围尽量充分。

【02】

薪酬激励制度：

劳资对抗，你多我少，经理人不主动裁员和控制费用。

股权激励制度：

劳资共赢，进入成本费用的收入变小，利润分红的比例变大，所以经理人自动裁减冗员，降低费用，增加利润。

【03】

薪酬激励制度：

管理层次多，成本高，上管下，一事一议，重复多层，规模难扩。

股权激励制度：

自我管理，管理费用低，上下一体，多事一议，扁平结构，规模易扩。

由薪酬激励制度向分红激励制度过度是企业由小做大的必经之路，现在制造行业是收入稳定；

但利润越来越薄，在竞争激励的市场下，让管理团队像老板一样努力提升内部竞争力也成为制造企业最重要的基石；

股权激励是好的手段，但关键是科学合理性，不然就比分钱，争功劳，不但要有心胸，更要有智慧和节奏！

来源：公司股权激励